Tja, waarom is het volgen van de regels niet altijd voldoende?
Het ‘makkelijke’ antwoord is: “Omdat regels alleen voldoen als de context en randvoorwaarden waarbinnen die regels ooit zijn opgesteld ongewijzigd blijven (de status quo)”. Maar als er iets is wat we inmiddels weten, dan is het wel dat naast de dood en belastingen, verandering de enige echte constante is.
“Het grote nadeel van regels is dat ze gevolgd kunnen worden. Wanneer een regel domweg gevolgd wordt maakt dat de volger passief. Zijn of haar vermogen om zelf te denken, om zelf te oordelen, om zelf te beslissen wordt minder. Een regel zou nooit een vervanging moeten zijn voor je eigen intuïtie, je eigen verantwoordelijkheid. Integendeel, een goede regel versterkt dat juist! Een goede regel volg je niet, maar onderzoek je, maak je je eigen en respecteer je van binnenuit.” [1]
Ik zou hieraan willen toevoegen: een goede regel zorgt voor balans tussen de doelstelling (waarom), het gewenste eindresultaat (wat) en het proces (hoe), en daar wordt het lastig.
Stelling: Iedereen die het ‘hoe’ centraal stelt boven het ‘waarom’, schiet op den duur tekort. Simpelweg omdat de context waarbinnen een regel voor een optimaal resultaat kan zorgen voortdurend verandert en de effectiviteit en soms zelfs de toepasbaarheid van een regel wordt ingehaald door omstandigheden en nieuwe inzichten.
Regels ondersteunen een proces dat moet leiden tot een verwacht resultaat. Maar wat als dat niet langer het geval is? Blijf je dan gewoon doen wat je doet omdat het zo is vastgelegd in de regels of pas je de regels aan? Dat is een simpele vraag maar het antwoord is minder simpel. Het hangt er sterk vanaf of het gaat om operationele regels of om integriteitsregels. Het aanpassen van operationele regels is relatief simpel. Het aanpassen van integriteitsregels heeft meer voeten in de aarde en daar wil ik me even op richten. Het gaat dan bijvoorbeeld om formele wettelijke kaders die vertaald moeten worden naar regels die niet alleen recht doen aan de wet, maar tegenwoordig en met steeds meer nadruk, ook recht moeten doen aan ontastbare zaken als morele waarden. Maatschappelijke betamelijkheid en duurzaamheid zijn de nieuwe toverwoorden en binnen de lijntjes kleuren is simpelweg niet meer voldoende.
Als een (integriteits)regel niet meer werkt, moet je volgens Tao aan ‘soul searching’ doen en als organisatie je verantwoordelijkheid nemen. Het onderkennen dat een regel bijstelling nodig heeft en het begrijpen waarom dat nodig is, is een belangrijke stap en de bereidheid om integriteitsregels aan te passen is een kenmerk van een bewuste en maatschappelijk georiënteerde organisatie. Daar wil je graag aan bijdragen.
Wat werkt en waarom?
De truc is om mensen te interesseren in het ‘waarom’ achter een regel en ze uit te dagen om daar zelf een antwoord op te vinden dat verder gaat dan ‘omdat het moet’. Een regel moet altijd in context worden gezien. Context is ‘alles’ en als de context wijzigt, volgt de regel.
Het schrijven van regels is net koorddansen. Je zoekt voortdurend naar evenwicht tussen het ‘wat’, ‘waarom’ en ‘hoe’ en het formuleren van een goede regel is dan ook een kunst op zich. ‘Regelmakers’ hebben daar soms een probleem mee. Compliance officers en riskmanagers zijn daar geen uitzondering op. Wij hebben als beroepsgroep soms de neiging om strikt te formuleren in een poging om alles zoveel mogelijk ‘dicht te timmeren’. Vooral in organisaties waar de compliance awareness en de compliance volwassenheid nog op een laag pitje staat. ‘In zo’n organisatie kan je het je niet permitteren om teveel te rekenen op het eigen inzicht van medewerkers’ is dan snel de gedachte. Het is dan makkelijker voor ‘iedereen’ (maar eigenlijk vooral voor de controleurs) om precies voor te kauwen ‘wat en hoe’ iets moet, dan uit te leggen waarom je bepaald gedrag (niet) wilt zien.
Let wel, ik ben zeker niet tegen regels, maar ik durf te stellen dat wie niet open staat voor de zekerheid dat verandering een constante is en je als handhaver vast blijft houden aan ‘regels zijn regels’, je uiteindelijk een ‘sta in de weg’ wordt voor een integere organisatie. Daarbij maak ik direct de kanttekening dat ik het niet eens ben met een uitleg dat integriteit gelijk is aan het naleven van de regels. Integriteit gaat over veel meer, en als het over mensen gaat, gaat het altijd over houding en gedrag (moreel leiderschap). Integriteit is niet simpelweg het volgen van je hoofd (de ratio) maar veeleer het volgen van je ‘hart’, waarbij het hoofd sturing geeft aan hoe je uiting kunt geven aan datgene wat je hart je zegt dat goed is. Voor ‘hart’ mag je ook je morele kompas [2] invullen.
Waarom werkt het dan soms toch niet?
Rule based toezicht heeft als extra uitdaging dat het de ‘slimmeriken’ onder ons uitdaagt om te onderzoeken wat we binnen ‘de letter van de wet’ nog nét wel mogen doen terwijl ‘we’ eigenlijk (horen te) weten dat ‘handelen of nalaten’ niet(meer) maatschappelijk betamelijk is (maar nog wel winstgevend voor onszelf en/of de organisatie waarvoor we werken). “Ik wil de regels studeren om het beste middel te vinden om ze te overtreden” [3]
Dat is in een notendop ook waarom ‘gewone mensen’ zo wantrouwig zijn ten opzichte van veelal grote en kapitaalkrachtige organisaties die met veel juridisch geweld de letter van de wet aanhalen om hun gelijk te krijgen in geschillen waar het eigenlijk zou moeten gaan over de vraag of iets (nog) wel ‘redelijk en billijk’ is. Zowel op individueel niveau als ook in het grotere geheel van zaken. ‘Versus ad litteram legis moralis [4]’ om het maar even moeilijk te zeggen en ‘recht is niet per se rechtvaardig’ om maar een tegeltjeswijsheid te citeren.
Cultuur naast regels
Bepaalde gedragskenmerken die organisaties claimen te hebben worden door die organisaties ook wel gepresenteerd als hun bedrijfscultuur, maar is dat ook zo?
Stiekem ben ik de mening toegedaan dat bedrijfscultuur een misleidende term is. Ik las ooit ergens een definitie van Geert Hofstede [5] die me is bijgebleven. Volgens Hofstede staat ‘cultuur’ voor de collectieve mentale programmering van een groep of categorie van mensen waarmee zij zich onderscheiden van anderen. Ik heb verder het werk van meneer Hofstede niet gelezen (mijn gemis) dus ik loop het risico dat ik zijn definitie onjuist interpreteer, maar bij het woordje ‘programmering’ word ik wat onrustig. Programmeren roept bij mij associaties op met ‘hersenspoelen’ of ‘indoctrineren’. Iemand wordt zodanig ingeprent dat daardoor het vrije vermogen om zelf te denken, om zelf te oordelen, om zelf te beslissen wordt beperkt. Je eigen intuïtie werkt niet meer en je wordt een passieve regeltjesvolger.
“Men maakt regels voor anderen en uitzonderingen voor zichzelf” [6]
Mijn ervaring is eigenlijk dat een zogenaamde groeps- of bedrijfscultuur in het beste geval een consensuscultuur is, en in het slechtste geval, een autocratie. Als ik het heb over ‘consensus’ of het bereiken van ‘consensus’ dan bedoel ik de manier om binnen een groep tot een ‘gezamenlijk’ standpunt te komen. Vaak is dat ‘het aangewezen gremium beslist’ wat in de praktijk meestal betekent dat ‘de meerderheid (binnen dat gremium) beslist’ maar in kleinere organisaties en familiebedrijven is dat soms ook gewoon ‘de baas beslist’. Dat zie je ook vaak terug bij organisaties met een hiërarchische cultuur [7]. Bij organisaties met een dergelijke cultuur zie je ook wel dat ‘iedereen gelijk is, maar sommigen toch iets meer gelijk zijn dan anderen’, als je begrijpt wat ik bedoel.
“De moraal bestaat uit de waarden en normen waarmee wij vragen beantwoorden ten aanzien van leven, samenleven en samenwerken” [8].
Volgens Tao versterkt een goede regel je intuïtie en het nemen van verantwoordelijkheid. Intuïtief gedrag komt voort uit intrinsieke motivatie en dat vertaalt zich in persoonlijke keuzes op basis van wat een individu vanuit diens persoonlijke overtuiging als rechtvaardig, goed en fout beschouwt. Die persoonlijke overtuiging is je morele kompas, je set van ongeschreven regels. Omdat die regels gebaseerd zijn op wie jij bent, hoef je jezelf niet te overtuigen dat het goed is om die regels te volgen. Desondanks blijkt in de praktijk dat het zo simpel niet is. Angst voor repercussies als je een afwijkende mening uit ten opzichte van de interne norm en groepsdruk wegen soms zwaarder dan je morele besef en dat neem ik niemand kwalijk. Ik ben er als compliance officer niet blij mee, maar ik word ook wel een beetje moe van iedereen die vanaf een comfortabele zijlijn de moraalridder gaat uithangen. Je weet wat je denkt dat je zou doen, maar ‘the proof is in (eating) the pudding’. Ga er maar aanstaan. Als een persoon zijn interne normen en waarden (die aan de wortel van zijn intuïtie staan) vertaalt naar consistent gedrag, ook bij weerstand en als dat een nadelig effect heeft of kan hebben (op enig gebied) voor die persoon, dan is dat voor mij integer gedrag. Zelfs als ik het persoonlijk niet eens ben met de normen en waarden van de persoon in kwestie. Daar kan ik dan (in context) respect voor hebben.
‘Gij zult…’ versus ‘snap je waarom?’
Regels zijn verkeersborden waar je op terug moet kunnen vallen als je het even niet meer weet. Soms is het een gebodsbord, soms een verbodsbord, soms een advies of waarschuwing en soms een richtingaanwijzer. Zoals ik al aangaf, ik ben niet tegen regels, zolang het maar goede (dus zinvolle) regels zijn. Ik ben door de tijd heen opgeschoven van een ‘regelschrijver’ naar een gelover in ‘less is more’. Voor mijzelf verklaarbaar omdat ik eind jaren ’90 van de vorige eeuw het compliance vak ben ingerold vanuit interne controle. Ik keek in het begin vooral naar ‘wat’ en ‘hoe’ om te bepalen of iets ‘goed’ of ‘fout’ was. Een afwijking van de regel was ‘non-compliant’. ‘Simpel’.
Pas na verloop van tijd begon ik te begrijpen dat je als compliance officer veel meer leert van het stellen van de ‘waarom’ vraag. Het is immers relatief simpel om te zien of iemand de regels heeft overtreden, maar als je constructief wilt bijsturen is het vooral belangrijk om te snappen wat iemand ergens toe aanzet. Als je de ‘waarom’ van iemand begrijpt, dan kan je ook aan die persoon uitleggen waarom iemands motivatie of argumentatie niet (helemaal of op die manier) past binnen wat je als organisatie wilt bereiken. Andersom geeft die informatie jou de kans om te leren en misschien word je zelf wel overtuigd dat het ook anders kan.
Als je met elkaar in gesprek gaat over ‘afwijkend gedrag’ dan loop je de kans dat je in een discussie verzeilt die gaat over normen en waarden. Zo’n gesprek ga je nooit winnen en dat moet je ook niet proberen. Bij integer gedrag hoort wat mij betreft in ieder geval ook het respectvol kunnen omgaan met situaties waarbij mensen ideeën, normen of waarden hebben die afwijken van die van jouzelf. Zonder dat respect en die discipline is het functioneren buiten je eigen kringetje van gelijkgestemde zielen eigenlijk niet goed te doen en slecht voor je bloeddruk. Een blijvend verschil van mening over ‘integriteit en integer gedrag’ in een organisatie kan ertoe leiden dat je door de organisatie voor de keuze wordt gesteld om je ófwel te schikken naar ‘de regels van het huis’, ófwel onder ‘dwang’ of op eigen initiatief te vertrekken. Als je blijft zonder je te kunnen schikken word je daar zelf niet gelukkig van en is de kans groot dat die verschillen van inzicht tot een conflict zullen leiden en daar zit niemand op te wachten behalve misschien de mediators voor wie het hun broodwinning is.
‘Afspraak is afspraak’, in plaats van ‘regels zijn regels’.
Mensen volgen regels waar ze het nut of de noodzaak niet van snappen zolang ze weten dat ze er last mee krijgen als ze het niet doen. Die tijdelijke volgzaamheid wordt ten onrechte wel aangeduid als gewenste gedrag. Daarbij staat ‘gewenst’ voor dat ze doen wat je wilt. Dat is op de korte termijn prettig, maar ook kortzichtig. Waar ik voor wil pleiten is dat organisaties inzetten op het creëren van wederzijds begrip en respect, waardoor de kans toeneemt dat gewenste gedrag uiteindelijk natuurlijk (vanzelfsprekend) gedrag wordt. Met andere woorden: je acteert op enig moment vanuit jezelf op een bepaalde manier omdat je daar samen afspraken over gemaakt hebt waar je het misschien niet per se helemaal mee eens bent, maar waar je wel achter kunt staan en waar je een bewuste keuze over hebt gemaakt. Een dergelijke manier van samenwerken vraagt om flexibiliteit maar ook discipline in de uitvoering en dat is prima, zolang dat op een integere wijze gebeurt en in overleg met elkaar. Dat laatste is ook belangrijk, omdat iemand die vanuit goede bedoelingen op zijn eigen houtje de boel gaat veranderen, toch een stoorzender is die de hele machinerie kan laten vastlopen. Dit zie ik in de praktijk veel terugkomen als belangrijke oorzaak voor conflicten en incidentmeldingen. Goede bedoelingen gecombineerd met slechte communicatie, maar dat is ‘voer’ voor een andere mijmering.
Dat gezegd hebbende, ben ik groot voorstander van een beperkte set van duidelijke regels die met een goede uitleg van het doel van die regels in context wordt geplaats, in plaats van ‘x’ gedetailleerde procesregels die stap voor stap uitleggen wat je moet doen en hoe je dat moet doen, maar in het midden laten waarom je het moet doen en wat de gevolgen zijn als je het niet doet. Idealiter wil je natuurlijk een combinatie van beiden zodat je medewerkers in staat stelt om, vanuit begrip voor de doelstellingen, te kunnen reageren op veranderende omstandigheden en randvoorwaarden. Je wilt ‘doeners die denken’. Dit is mijn manier om met veel woorden uitleg te geven aan principle based versus rule based, ofwel het benadrukken van de principes achter de regel, ten opzichte van het bevorderen (feitelijk het afdwingen) van gewenst gedrag door zoveel mogelijk alle ‘afslagen’ dicht te timmeren. Je mag van de collega’s in de 1e lijn best wat verwachten of zoals Gunny Highway [9] het ooit stelde: “You’re marines now. You adapt. You overcome. You improvise.”
Ik zou willen besluiten met de opmerking dat het áltijd verstandig is om na te blijven denken over het doel van een regel zodat je kunt beoordelen of het volgen van de regel dat doel ook nog realiseert of dichterbij brengt. Zelfs als uiteindelijk het beoogde doel wordt gerealiseerd, maar het navolgen van de regel tot een disproportionele belasting en/of een vermindering van effectiviteit gaat leiden, is het verstandig om de formulering van de regel periodiek tegen het licht te houden en te beoordelen of het niet ook op een andere manier kan zonder op medewerkers- en operationele integriteit in te boeten.
[1] Tao training.nl (regels zijn er niet om gevolgd te worden). Taoïsme/ Chinese filosofische-religieuze traditie
[2] Het verschil kennen tussen goed en kwaad.
[3] Karl Marx
[4] Moreel versus de letter van de wet
[5] Geert Hofstede. Nederlands organisatiepsycholoog met internationale bekendheid voor zijn werk op het gebied van interculturele studies. Schreef ondermeer het standaardwerk ‘Culture’s consequences’ (Haarlem 2/10/28 – Ede 12/2/20)
[6] Claude Lemesle was een van de grootste hedendaagse songwriters van de Franse pop en werkte samen met veel van de beste chansonsterren uit de jaren ’70
[7] Cultuurtypologie Robert E.Quinn en Kim S.Cameron
[8] E.D. Karssing, Uit de boekenkast van de bedrijfsethiek (25), Tijdschrift voor compliance 2007-2
[9] Heartbreak Ridge, Amerikaanse oorlogsfilm uit 1986 met Clint Eastwood as Gunny Highway
