Niels Arends
Inleiding
Integriteit is de ruggengraat van elk succesvol bedrijf; een pijler waarop vertrouwen wordt gebouwd, zowel intern als extern.1 Binnen de context van compliance is integriteit niet alleen een kwestie van naleving van regels en voorschriften, maar een bredere ethische benadering die gedragen wordt door de kernwaarden van een organisatie. En in dit ethische landschap is leiderschap de drijvende kracht achter een cultuur van integriteit.2
Het is geen toeval dat de integriteit van organisaties en ethisch leiderschap hand in hand gaan. Het fundament van ethisch leiderschap ligt in de capaciteit van leiders om niet alleen de regels te volgen, maar ook om anderen te inspireren om hetzelfde te doen door een voorbeeld te stellen.3 In deze blog duiken we dieper in op het belang van ethisch leiderschap als fundament voor integriteit binnen organisaties.
Om te begrijpen hoe ethisch leiderschap de beste vorm kan krijgen, ontkomen we er niet aan om ook aandacht te geven aan de definitie van integriteit. Wanneer vinden we iets integer? Wanneer niet? Het behandelen van de betekenis van integriteit geeft ons waardevolle inzichten: dat er binnen organisaties vaak verwarring is over de betekenis en reikwijdte van integriteit, met allerlei gevolgen van dien; en dat de aanwezigheid van een integriteitsbeleid in sommige gevallen integer handelen verhinderd.
Hierna geven we kort aandacht aan de rol van compliance in het ondersteunen van ethisch leiderschap. Hoewel compliance overduidelijk een positieve rol kan hebben in het waarborgen van de integriteit van een organisatie, kan een overmatige ‘rule based’ compliance benadering er ook voor zorgen dat ethisch gedrag en leiderschap wordt belemmerd.
Als laatste gaan we in op de belangrijkste onderdelen van ethisch leiderschap: transparantie en communicatie; voorbeeldgedrag; verantwoordelijkheid en accountability; betrokkenheid bij opleiding en ontwikkeling; vertrouwen en reputatie; en, tot slot, wendbaarheid en duurzaamheid. Deze mix is gebaseerd op een veelvoud aan wetenschappelijke artikelen. Uiteraard is deze lijst niet limitatief: afhankelijk van de doelstellingen en idealen van een organisatie kan het zo zijn dat sommige bouwstenen zwaarder wegen, of dat juiste andere, hier niet genoemd, van toepassing zijn. Het is aan elke organisatie om evenwichtig af te wegen welke onderdelen van ethisch leiderschap het zwaarst wegen.
Integriteit
Het woord ‘integriteit’ komt voort uit het latijnse ‘integritas’, wat volgens de etymologie vertaald kan worden naar ‘heelheid’, ‘eerlijkheid’ en ‘fatsoen’. Hoewel integriteit binnen de ethiek meerdere betekenissen heeft, hebben zij allen gemeen dat zij als normatieve tegenhanger fungeren van feitelijke kwetsbaarheid of corrumpeerbaarheid. Integriteit is, kort gezegd, de normatieve tegenhanger van corruptie. Vanwege dit de facto verschil ten opzichte van corruptie (en alle negatieve connotaties die daarmee gepaard gaan), wordt het woord doorgaans gebruikt wanneer, ten gevolge van bepaalde handelingen of ervaringen die als negatief worden ervaren, een barrière dreigt weg te vallen.4
Neem bijvoorbeeld de volgende uitspraak van Tobias Oudejans, woordvoerder van DNB, naar aanleiding van het ING-witwasschandaal in 2018:
“Wat ons betreft onderstreept de zaak van ING het belang van een integere financiële sector.”5
Hier wordt een duidelijke tegenstelling geschetst tussen een integere financiële sector enerzijds, en een financiële sector gebukt onder witwasschandalen anderzijds. De integere barrière van de financiële sector wordt doorbroken.
Integriteit, in welke vorm dan ook (organisatorische integriteit, integriteit van bestuur etc.), is in zekere zin een kwaliteitseis. Van de rechtsstaat, sectoren, organisaties en (doorgaans ‘belangrijke’) personen wordt verwacht dat zij zodanig handelen, dat de integriteit van een bepaald goed gespaart blijft. Van ING, om terug te komen op het bovenstaande voorbeeld, wordt verwacht dat zij de integriteit van de financiële sector beschermen. Doet zij dat niet, dan vindt er afbreuk van vertrouwen plaats.
Naast dat integriteit (soms moedwillig) afgebroken kan worden, is het niet meer dan een ideaal. Van ING kan niet verwacht worden dat zij altijd honderd procent integer zullen zijn. Dat is niet meer dan een utopie. Binnen ING (zoals bij zoveel organisaties) zullen ongetwijfeld personen werken die de integriteit van het financiële systeem niet hoog in het vaandel houden. Een pre-employement screening is handig om ‘boeven op papier’ eruit te pikken, maar ‘boeven in het hart’ houd je er niet mee tegen.6 Het is daarbij een streven om niet te vervallen in uitersten: het feit dat ING een aantal witwasstromen niet tegen heeft kunnen houden betekent niet dat de gehele organisatie niet deugt, laat staan de gehele financiële sector. Het opperen van dit soort totaalbeelden kan alleen maar negatief uitpakken. Medewerkers door de hele linie van de financiële sector voelen zich aangevallen, met ontmoediging van een groot deel van hen als gevolg.7
Om problemen in de trant van het ING-witwasschandaal (alsook op kleinere schaal) tegen te gaan, proberen veel professionals binnen het bedrijfsleven vast te leggen wat integriteit voor de organisatie betekend. En daarbij is het noodzaak om binnen de organisatie een evenwichtige benadering te hanteren. Een overmatige focus op integriteit kan leiden tot rigide interpretaties en een starre naleving van regels, zonder dat er rekening wordt gehouden met contextuele nuances. Dit kan, om maar een voorbeeld te noemen, de flexibiliteit in het besluitvormingsproces belemmeren. Daarnaast kan een dergelijke nadruk leiden tot een cultuur van overdreven controle en verhoogde druk op medewerkers om strikt aan de regels te voldoen. Zij kunnen dit als verstikkend ervaren; en, misschien nog erger, creativiteit remmen. Paradoxaal genoeg kan een overdreven nadruk op integriteit het vertrouwen in een organisatie schaden. Wanneer er geen ruimte is voor flexibiliteit of begrip van individuele situaties, kan dit zondermeer leiden tot een gevoel van afstand tussen de organisatie en haar belanghebbenden.8
De uitdaging bestaat dus om als organisatie 1. Integriteit duidelijk af te bakenen met eenvoudige en heldere definities; 2. En integriteit zodanig naar beleid vertalen dat zij niet als verstikkend of kleinerend wordt ervaren.
Ethisch leiderschap speelt een cruciale rol bij het vinden van de juiste ‘compliance-balans’. Leiders moeten niet alleen integriteit helder definiëren, maar ook een omgeving creëren waarin integriteit als een gids fungeert voor het beleid en de besluitvorming. Dit vereist communicatie, voorbeeldgedrag en
betrokkenheid van leiders bij het beleidsvormingsproces om ervoor te zorgen dat integriteit niet alleen wordt vastgelegd, maar ook wordt geleefd binnen de organisatie. Zo kunnen ze een cultuur van integriteit bevorderen die zowel richtinggevend is als inspirerend, zonder de flexibiliteit en innovatie te belemmeren die nodig zijn voor groei en succes.9
Compliance
In berichtgeving die ingaat op de integriteit van (financiële) instellingen valt bijna altijd het woord ‘compliance’. Dat is niet vreemd, aangezien compliance, in haar kern, verwijst naar het naleven van diverse regelgevingen en standaarden, zowel intern als extern. Hoewel compliance in het verleden uitsluitend controleerde of wetgeving werd nageleefd (immers, compliance komt van ‘to comply with’), proberen compliance professionals tegenwoordig zoveel mogelijk de integriteit van een organisatie op al haar vlakken aan te pakken. Dat houdt, derhalve, ook in dat compliance officers nadenken over de bedrijfscultuur, de ethiek van de organisatie en, logischerwijs, het leiderschap.10
Daarbij moet worden gezegd dat compliance een grote rol kan spelen in het managen van ethische gronden bij organisaties, maar dat vaak ook sprake is van ‘windowdressing.’ Hoogleraar Marcel Pheijffer verwoord dat als volgt:
“Compliance (…) vormt geen integraal onderdeel van de moraliteit van betrokkenen. Het is een ritueel. Een creatief ritueel dat binnen en soms net over de grens van de wet wordt uitgevoerd. (…) De essentie van ons betoog is dat een compliance toneelspel is opgevoerd door betrokkenen.”11
Vaak wordt compliance gezien als een instrumenteel proces, vooral gericht op het voldoen aan externe regelgeving en minimale vereisten. Dit kan resulteren in het naleven van regels zonder een diepere intrinsieke betrokkenheid bij de ethiek of moraliteit achter die regels. Als compliance wordt beschouwd als een externe eis in plaats van een interne overtuiging, kan dit leiden tot een tekort aan inwendige motivatie om ethisch gedrag te vertonen. Het gevolg? Een oppervlakkige naleving van regels, waarbij de essentie van de regelgeving wordt omzeild zonder een echte toewijding aan ethische principes.12
Kortom: een overdreven focus op compliance kan de daadwerkelijke integriteit doen vertroebelen. Wil een organisatie wel middels compliance werken aan de integriteit van haar bedrijfsvoering, dan zal zij moeten proberen om de vorming van een schijnwerkelijkheid tegen te gaan. Verbetering kan daarbij worden geïnitieerd door de compliance afdeling, maar als bestuurders hier niet achter staan dan zal dit weinig effect hebben. Argwaan vanuit bestuurders is vaak het resultaat van een ‘kostenpostbenadering’. Voor veel van hen is het niet duidelijk dat compliance kosten kan voorkomen, zowel financieel als op het gebied van reputatie. Bij de grote instellingen lijkt dit besef er langzaam wel te komen, als gevolg van torenhoge boetes. Middelgrote en kleinere instellingen of organisaties, daarentegen, bagatelliseren vaak de mogelijke kosten die non-compliance met zich meebrengt. ‘Hier zal het niet snel gebeuren’, of ‘DNB kijkt alleen maar naar de grote jongens’, zijn uitspraken die compliance officers vaak te horen krijgen. Naast het feit dat beide uitspraken pertinent onjuist zijn, lopen organisaties of instellingen met deze instelling het risico dat het nemen van grote risico’s (ongeacht de effecten) als normaal wordt gezien.13
Dat bestuurders (en medewerkers in het algemeen) niet geïnteresseerd zijn in compliance heeft vooral te maken met de manier waarop dit wordt gebracht. Het gebeurt nog veel te vaak dat compliance zich gedraagt als een ware politieagent: aan bestuurders en leidinggevenden wordt duidelijk gemaakt wat zij zeker niet mogen doen, soms met belerende toon. Een organisatie verandert hierdoor in niets minder dan een ‘rule based organisatie’, waar geen ruimte is voor voortschrijdend inzicht of invulling van richtlijnen aan de hand van de organisatorische missie. Mensen, of ze nu een hoge positie bekleden in een organisatie of niet, houden er niet van als ze worden behandeld als boeven. Dat werkt averechts. In plaats van nadenken over de ethische kant van beslissingen, kiest men de gemakkelijkste weg ‘om maar van het compliance gezeik af te zijn.’ In een rule based organisatie wordt niet nagedacht over ‘wat zouden we eigenlijk moeten doen’, maar ‘wat moeten we volgens het regeltje doen.’14
Compliance kan dit veranderen door de teugels ietwat te laten vieren, en niet uit te gaan van een negatief mensbeeld. Dat houdt in dat Compliance de verantwoordelijkheid teruglegt waar het hoort: bij de business. Compliance moet samen met bestuurders en leidinggevenden opzoek gaan naar wat binnen de kaders van wet- en regelgeving mag. Hierdoor wordt contact met Compliance motiverend, in plaats van het tegenovergestelde. Dit zorgt er op den duur voor dat ‘compliant zijn’ zondermeer een integraal onderdeel wordt van het werk dat men uitvoert. Blijkt toch dat men de fout in gaat, dan kunnen interne regels worden aangepast. Dat kan, omdat niet wordt uitgegaan van statische regelgeving.15
Leiderschap speelt natuurlijk een cruciale rol in het verankeren van een ethische cultuur. Leiders die consistent ethisch gedrag vertonen en integriteit benadrukken, creëren potentieel een omgeving waarin compliance en moraliteit elkaar versterken. Maar dat kan, nogmaals, alleen als compliance daar de ruimte voor geeft. Compliance fungeert als een platform waarop ethisch leiderschap kan gedijen. Het biedt de basis voor leiders om niet alleen regels te volgen, maar om een dieper begrip van ethiek te ontwikkelen en dit in hun dagelijkse besluitvorming en gedrag te integreren.
De bouwstenen van een ethisch leiderschap
Ethisch leiderschap rust op een solide fundament van kernprincipes en bouwstenen die niet alleen leiders, maar ook organisaties leiden naar integriteit, verantwoordelijkheid en duurzame groei. De bouwstenen die hieronder worden behandeld vormen samen de essentiële pijlers waarop ethisch leiderschap is gebouwd, en zijn van cruciaal belang voor het creëren van een omgeving waarin ethiek niet alleen wordt gepredikt, maar ook actief wordt nageleefd.
1. Transparantie en communicatie.
Transparantie en communicatie vormen de ruggengraat van ethisch leiderschap om verschillende cruciale redenen. Ten eerste bevorderen ze een cultuur van vertrouwen en openheid binnen een organisatie. Wanneer leiders transparant zijn over besluitvormingsprocessen, doelstellingen en de redenering achter bepaalde acties, vergroten ze de geloofwaardigheid en het vertrouwen van hun teamleden. Dit vertrouwen vormt de basis voor een gezonde werkomgeving waarin medewerkers zich gewaardeerd en gerespecteerd voelen.16
Bovendien draagt transparantie bij aan het creëren van een gedeeld begrip van waarden en ethische normen binnen de organisatie. Door openlijk te communiceren over de ethische richtlijnen en normen die worden gevolgd, kunnen leiders een cultuur van integriteit bevorderen. Medewerkers weten wat er van hen wordt verwacht en worden aangemoedigd om ook zelf ethisch te handelen. Bovendien bevordert transparantie een klimaat waarin feedback wordt aangemoedigd. Open communicatiekanalen zorgen ervoor dat medewerkers zich vrij voelen om hun ideeën, zorgen en suggesties te uiten, wat de besluitvorming kan verrijken en bijdragen aan een inclusieve werkomgeving.17
2. Voorbeeldgedrag.
Voorbeeldgedrag is van onschatbare waarde voor ethisch leiderschap. Het fungeert als een krachtig instrument om de normen en waarden die een leider omarmt en propageert, te versterken. Wanneer leiders consistent handelen in overeenstemming met de ethische principes die ze prediken, vergroot dit hun geloofwaardigheid en authenticiteit. Het versterkt het vertrouwen van medewerkers, omdat zij een leider zien die daadwerkelijk leeft naar de waarden die hij of zij verkondigt.18
Leiders worden vaak gezien als rolmodellen binnen een organisatie. Het gedrag van een leider heeft aanzienlijke invloed op de normen en verwachtingen binnen het team. Door een ethisch kompas te belichamen, moedigt een leider anderen aan om dit gedrag te volgen. Dit heeft niet alleen impact op de bedrijfscultuur, maar ook op de betrokkenheid en motivatie van medewerkers. Wanneer zij zien dat hun leider vasthoudt aan ethische normen, voelen ze zich meer verbonden met de organisatiedoelen en zijn ze gemotiveerder om bij te dragen aan het succes.19
Ethiek in leiderschap heeft niet alleen betrekking op gedrag, maar ook op besluitvorming. Ethische leiders nemen beslissingen op basis van principes en waarden, niet alleen vanuit persoonlijke belangen of externe druk. Dit resulteert in doordachte, rechtvaardige en duurzame beslissingen die bijdragen aan de lange termijn succes van de organisatie.20
3. Verantwoordelijkheid nemen.
Verantwoordelijkheid nemen is een essentiële pijler van ethisch leiderschap omdat het leiders aanspoort tot het dragen van de consequenties van hun acties en beslissingen. Het gaat niet alleen om het nemen van beslissingen, maar ook om het aanvaarden van de gevolgen ervan, zowel positief als negatief.21
Een ethische leider erkent de impact van zijn of haar handelingen op anderen en op de organisatie als geheel. Ze zijn bereid om verantwoording af te leggen over hun keuzes en acties, zelfs als dat betekent dat ze moeilijke situaties moeten aangaan of eventuele fouten moeten corrigeren. Dit versterkt het vertrouwen van het team, omdat het laat zien dat de leider integer is en bereid is om verantwoordelijkheid te nemen voor de consequenties van zijn of haar handelen.22
Verantwoordelijkheid nemen speelt ook een rol in het vormgeven van de bedrijfscultuur. Wanneer leiders een cultuur van verantwoordelijkheid promoten, worden medewerkers aangemoedigd om ook verantwoordelijkheid te nemen voor hun eigen acties en bij te dragen aan het grotere geheel. Dit leidt tot een omgeving waarin mensen zich meer betrokken voelen bij de organisatiedoelen en waar samenwerking en openheid worden gestimuleerd.23
Bovendien draagt het nemen van verantwoordelijkheid bij aan transparantie en integriteit binnen een organisatie. Wanneer leiders zichzelf verantwoordelijk houden voor hun acties, moedigen ze anderen aan om ook eerlijk en transparant te zijn in hun handelen. Dit bouwt een cultuur van integriteit op, waarin ethische principes en waarden centraal staan.24
4.Betrokkenheid bij opleiding en ontwikkeling.
Betrokkenheid bij opleiding en ontwikkeling vormt een integraal onderdeel van ethisch leiderschap omdat het leiders in staat stelt om niet alleen hun eigen vaardigheden te verbeteren, maar ook die van hun team te ontwikkelen. Door actief deel te nemen aan opleiding en ontwikkeling tonen leiders een toewijding aan voortdurende groei en verbetering.25
Ethische leiders begrijpen dat investeren in de groei en ontwikkeling van hun team niet alleen de individuele competenties verbetert, maar ook bijdraagt aan een gezondere en meer competente organisatie. Door middel van training en educatie kunnen leiders hun team helpen om ethische kwesties beter te begrijpen, complexe situaties te analyseren en ethisch verantwoorde beslissingen te nemen.26
Betrokkenheid bij opleiding en ontwikkeling is ook een teken van respect en erkenning van de waarde van de medewerkers. Het laat zien dat leiders geloven in de potentie van hun team en bereid zijn te investeren in hun groei, wat op zijn beurt de motivatie en betrokkenheid van de werknemers vergroot. Door kansen te bieden voor leren en ontwikkeling, creëren ethische leiders een omgeving waarin medewerkers zich gewaardeerd en gesteund voelen. Daarnaast helpt betrokkenheid bij opleiding en ontwikkeling leiders om een cultuur van continu leren en verbeteren te bevorderen. Door zelf actief deel te nemen aan opleidingsprogramma’s en door het belang ervan te benadrukken, stimuleren leiders een ‘groei-mindset’ binnen de organisatie.27
5. Vertrouwen en reputatie.
Vertrouwen en reputatie vormen een belangrijk onderdeel van ethisch leiderschap omdat ze de fundamenten zijn waarop relaties worden gebouwd, zowel binnen als buiten de organisatie. Ethische leiders begrijpen dat vertrouwen het fundament is van elke succesvolle samenwerking en dat het opbouwen en behouden van een sterke reputatie cruciaal is voor langdurig succes. Vertrouwen is zondermeer de lijm die een team bijeenhoudt. Het is de basis voor open communicatie, samenwerking en betrokkenheid. Ethische leiders streven ernaar een sfeer van vertrouwen te creëren door consistent en eerlijk te handelen, door transparantie te bevorderen en door hun beloften na te komen. Hierdoor voelen medewerkers zich veilig om hun ideeën te delen, zich uit te spreken en zich volledig in te zetten voor de gemeenschappelijke doelen van de organisatie.28
Een sterke reputatie is een van de meest waardevolle bezittingen van een organisatie. Ethische leiders begrijpen dat reputatie niet alleen wordt gebouwd op productiviteit of winst, maar ook op integriteit, ethisch gedrag en verantwoordelijkheid. Een goede reputatie straalt geloofwaardigheid, betrouwbaarheid en respect uit naar zowel interne als externe belanghebbenden. Ethische leiders begrijpen de waarde van het opbouwen en onderhouden van vertrouwen en reputatie. Ze investeren in langdurige relaties, hechten waarde aan hun geloofwaardigheid en zetten zich in voor ethisch gedrag, niet alleen vanuit een moreel perspectief, maar ook vanuit het besef dat vertrouwen en reputatie essentieel zijn voor duurzaam succes op de lange termijn.29
6. Wendbaarheid en duurzaamheid.
Wendbaarheid en duurzaamheid zijn essentiële aspecten van ethisch leiderschap omdat ze leiders in staat stellen om zich aan te passen aan veranderende omstandigheden op een manier die niet alleen de huidige behoeften van de organisatie dient, maar ook rekening houdt met impact op lange termijn.30
Ethische leiders begrijpen dat wendbaarheid nodig is om te navigeren door een snel veranderende zakelijke omgeving. Het gaat niet alleen om het vermogen om snel te reageren op veranderingen, maar ook om het creëren van een cultuur waarin innovatie wordt gestimuleerd en waarin mensen worden aangemoedigd om nieuwe ideeën en oplossingen te omarmen. Dit vereist flexibiliteit en het vermogen om aan te passen aan nieuwe uitdagingen zonder de ethische waarden en principes uit het oog te verliezen.31
Ethische leiders streven naar duurzaamheid op meerdere niveaus: financieel, ecologisch en sociaal. Ze streven naar bedrijfsmodellen die niet alleen winstgevend zijn, maar ook rekening houden met de effecten op het milieu en de samenleving. Dit omvat ethisch verantwoorde praktijken, zoals het verminderen van milieu-impact, het waarborgen van sociale rechtvaardigheid en het creëren van een positieve bijdrage aan de gemeenschappen waarin ze opereren. Daarnaast spelen wendbaarheid en duurzaamheid een rol in het opbouwen van veerkracht. Ethische leiders begrijpen dat organisaties die wendbaar zijn en duurzaam opereren beter kunnen omgaan met onverwachte uitdagingen en veranderingen in de markt. Het vermogen om te evolueren zonder afbreuk te doen aan ethische normen en waarden, draagt bij aan de stabiliteit en lange termijn groei van de organisatie.32
Conclusie
Het belang van ethisch leiderschap voor organisaties kan niet genoeg worden benadrukt. Door een diepgaand begrip van integriteit en ethiek te combineren met de juiste bouwstenen van leiderschap, kunnen organisaties een cultuur van integriteit creëren die niet alleen richtinggevend is, maar ook inspirerend werkt.
Ethisch leiderschap begint met een heldere definitie van integriteit en het vermijden van verstikkende interpretaties binnen het beleid. Het balanceert tussen het naleven van regels en het stimuleren van een flexibele, contextuele benadering. Daarnaast speelt compliance een rol, maar een teveel aan regelgeving kan juist ethisch gedrag belemmeren.
De bouwstenen van ethisch leiderschap – transparantie en communicatie, voorbeeldgedrag, verantwoordelijkheid en accountability, betrokkenheid bij opleiding en ontwikkeling, vertrouwen en reputatie, en wendbaarheid en duurzaamheid – vormen samen het fundament waarop ethische leiders gedijen. Ze zijn niet alleen essentieel voor de ontwikkeling van leiders, maar ook voor het creëren van een integriteitsgerichte bedrijfscultuur.
De cruciale rol van ethisch leiderschap blijkt uit het vermogen om integriteit te belichamen, anderen te inspireren om hetzelfde te doen en een omgeving te creëren waarin ethiek niet alleen wordt gepredikt, maar ook actief wordt nageleefd. Dit leidt niet alleen tot een veerkrachtige en duurzame organisatie, maar bevordert ook het vertrouwen van belanghebbenden en draagt bij aan positieve relaties binnen en buiten de organisatie. Ethiek in leiderschap overstijgt de naleving van regels; het gaat om het voortdurend streven naar integriteit en het nemen van verantwoordelijkheid voor het effect van beslissingen op lange termijn.