Afgelopen weken hebben we u meegenomen in de psychologie van compliance. Daarbij zijn verschillende neutralisatietechnieken aan bod gekomen, maar het begon allemaal met cognitieve dissonantie. We zullen uw geheugen weer even opfrissen, want wat was cognitieve dissonantie nu ook alweer?
Cognitieve dissonantie is een bepaalde spanning die wordt ervaren wanneer u iets doet waar u eigenlijk niet achter staat. Deze spanning vinden we niet prettig en daarom stellen we onze opvattingen bij om zo onze beslissingen toch te kunnen rechtvaardigen. Eén manier om dit te doen is door gebruik te maken van neutralisatietechnieken. Mensen gebruiken neutralisatietechnieken om hun (wan)gedrag goed te praten. Zij zijn van belang voor de manier waarop een individu met sociale waarden en normen in ethisch lastige situaties omgaat. De vraag is nu of en zo ja, op welke wijze we kunnen voorkomen dat we ons in organisaties beroepen op deze neutralisatietechnieken? In deze blog proberen we u verschillende inzichten te geven en u daarmee te helpen de juiste afweging te maken.
Een goede fundering
Zoals hierboven aangegeven bieden we u handvatten om risico op het gebruik van neutralisatietechnieken te mitigeren. We willen u erop wijzen dat neutralisatietechnieken wel ingebakken zitten in ons brein, dus voorkomen van het beroep op neutralisatietechnieken is niet eenvoudig. Wel zal het helpen wanneer u zich meer bewust bent van het feit dat het mogelijk is dat u zich verschuilt achter de argumenten die u met deze technieken bedenkt. Welke technieken waren dit ook alweer? Even een korte terugblik:
Het wiel hoeft niet opnieuw uitgevonden te worden, want het cultuurhuis van De Nederlandsche Bank (DNB) biedt uitkomst. Allereest de twee pijlers van het cultuurhuis: alles staat en valt met evenwichtige en consistente besluitvorming. Worden alle belangen van de stakeholders meegenomen in de besluitvorming? Worden daarbij de juiste overwegingen gemaakt? Handelt de onderneming in overeenstemming met de doelstellingen? Is het antwoord op deze vragen drie keer ?nee?, dan is het misschien tijd om uw huis te renoveren.
Zoals een ieder bekend, moet een huis een goede fundering hebben. De fundering zorgt in dit geval voor het minder gebruik maken van neutralisatietechnieken. De fundering van het cultuurhuis bestaat uit vijf elementen. We lopen deze vijf elementen langs om u een indruk te geven van de mogelijkheden die de fundering biedt om het risico op gebruik van neutralisatietechnieken te mitigeren.
Bespreekbaarheid: Biedt uw organisatie ruimte om verschillende meningen over diverse onderwerpen aan bod te laten komen? Ga in gesprek met medewerkers en doe iets met hun meningen! Organiseer eens een dilemma-training. Hoe reageert Marie op situatie A en is dat anders dan Henk zou reageren in dezelfde situatie? We pakken het voorbeeld van roddelen over collega?s erbij (ontkenning van slachtoffers). Altijd ziet u dezelfde twee collega?s over een derde collega roddelen. Zou u de collega?s aanspreken op hun geroddel of denkt u; de derde heeft het toch niet door, ik laat het aan mij voorbij gaan?
Voorbeeldgedrag: Laat het bestuur en management in uw organisatie zelf zien dat zij integer zijn? Dragen zij de doelstellingen en waarden van de organisatie uit? De decembermaand is een uitgelezen kans voor de directe om het goede voorbeeld te geven. Stromen de kerstgeschenken van relaties binnen? Wees hierin transparant en verdeel de cadeautjes bijvoorbeeld door middel van een tombola onder de medewerkers. Niet alleen verantwoord, maar ook gezellig op kantoor! Het biedt tevens de kans om iedereen nog even op de regels met betrekking tot giften te wijzen. Wie desondanks van de regels afwijkt, kan zijn of haar gedrag niet meer goedpraten door te wijzen naar de top (veroordeling van de veroordelaars).
Uitvoerbaarheid: Zijn de gestelde targets in uw organisatie realistisch? Worden bepaalde afdelingen op een wijze beloond dat dit tot negatieve gedragingen kan leiden? Zorg dat de organisatie zicht krijgt op de gangbare interne norm! Als in lijn met het CDD-beleid bepaalde klantgegevens moeten worden vastgelegd, maar de afdeling wordt aan het einde van het jaar afgerekend op het aantal nieuw binnengehaalde klanten, dan is de kans groot dat het CDD-beleid een ondergeschoven kindje wordt. Als vervolgens de meerderheid van de afdeling op deze wijze werkt, zullen steeds meer medewerkers deze werkwijze volgen (beroep op hogere loyaliteiten). Beloon daarom het gedrag dat u wilt zien!
Transparantie: Zijn de doelstellingen van de organisatie helder, vastgelegd en worden ze duidelijk naar alle stakeholders gecommuniceerd? Wordt gedaan wat wordt gezegd en andersom? Waar staat de organisatie voor en is iedereen zich binnen en buiten de organisatie daarvan bewust? We blijven even bij bovenstaand voorbeeld. Een organisatie kan op papier een prachtig CDD-beleid hebben. Echter, een medewerker kan desondanks bang zijn dat bij het stellen van teveel vragen aan de klant, de betreffende klant naar een concurrent zal overstappen. ?Er zal vast een concurrent zijn die de klant zal accepteren, dan kunnen wij het net zo goed doen? (ontkenning verantwoordelijkheid). Door als organisatie duidelijk uit te dragen wat de doelen zijn en principiële keuzes vast te leggen, maakt u een grote slag om eerdergenoemde redenatie van de medewerker te voorkomen. Communiceer dit ook helder naar buiten toe door de doelen bijvoorbeeld op de website, in het jaarverslag en in reclame uitingen sterk naar voren te laten komen.
Handhaving: Worden binnen de organisatie consequenties verbonden aan het niet-naleven van regels? Zijn de medewerkers zich bewust van de effecten van hun gedrag? Krijgen ze feedback over de gevolgen van de gedragingen? Denk bijvoorbeeld aan een bankmedewerker die zijn privébeleggingstransacties vergeet te melden. De bankmedewerker zou dit als iets onschuldigs kunnen zien. ?Ik ben er een ander toch niet tot last mee? (ontkenning schade). Het is belangrijk dat de medewerker in zo?n geval direct gewezen wordt op de effecten van (de schijn van) het gebruik van voorwetenschap.
Al bouwend leert men
Het cultuurhuis van DNB biedt dus een goede mogelijkheid om het gebruik van neutralisatietechnieken vroegtijdig in te perken. Met deze blog hopen we u dan ook naast inzicht in ons dagelijks gebruik van de technieken, ook handvatten te hebben gegeven hoe met deze technieken binnen de organisatie om te gaan.
De neutralisatietheorie van Sykes en Matza gaat ervan uit dat je neutralisatietechnieken van elkaar kunt leren. Dit heeft een negatief effect op teams, afdelingen, organisaties en sectoren. Echter als negatief gedrag aan elkaar kan worden geleerd, is het ook mogelijk om positief gedrag van elkaar over te nemen. Als binnen een organisatie aandacht wordt besteed aan integriteit en gedragsverandering, kortom aan compliance, kunnen organisaties binnen een sector dit ook aan elkaar leren. Uiteindelijk kunnen zelfs verschillende sectoren van elkaar leren! Met het cultuurhuis bouwen we op deze manier niet alleen aan een stevig huis, maar ook aan steden of zelfs een integer land!
Marieke Putters, Jasmijn Vis en Lisa van Noort
